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在管理的过程中,如果过分强调“约束”和“压制”,往往会事与愿违。如果人的积极性未能充分调动起来,那么再多的规矩也等于零。聪明的领导者要懂得在“尊重”和“激励”上下工夫,了解员工的需要,激起员工对企业和自己工作的认同,让他们从消极服从变为积极配合,实现员工的自我管理。

管理提升重在加强人本管理

建设集团公司前段时间开展了“职工最关心的发展问题”为主题的合理化建议征集活动,从长远发展的角度来考虑,这是非常有必要的。 鼓励员工为企业提合理建议是企业倡导“以人为本”管理思想的具体体现,但是很多时候,这种活动往往流于形式,造成了一种“年年提建议,建议年年提”的尴尬局面,收效甚微。不但浪费了人力、物力,还打击了员工的工作积极性。对此状况,结合工作见闻,浅谈一下自己对合理化建议的想法: 在西门子,合理化建议有一个特别的称呼:“3i”。即:“建议(ideas)、激励(impulses)、主动性(initiatives)”。3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。我在此想说的是,我们不妨套用西门子合理化建议管理体系,对员工进行合理化建议的流程管理。 合理化建议活动的开展,有利于增强广大员工的主人翁意识,充分调动全员参与管理,提高经营效益,对企业文化的建设起到了非常好的作用。因此广大员工还是积极拥护的。一个企业的发展和进步,靠什么推动,靠全体员工的汗水和智慧,如果我们每个人都能把自己在工作中、生产实践中看到的、想到的一点一滴及时贡献出来,我们的企业就会永远充满活力,效益不断增加,最终受益的还是我们员工自己。 合理化建议以及每年进行的员工调查表,虽一直在进行,但其中员工所提的问题,答复的少,而且真正落实解决的也不多。所以我建议既然集团公司下决心要开展这样一个活动,就应该落到实处,建议提出来了之后,应积极评审,归纳总结,及时向员工做出答复,提出解决办法,并张贴出来。这样员工才能觉得提出的建议已引起了管理层的重视,才有信心不断提出更好的建议,为公司发展献计献策。 一项活动的开展,是需要建立在广大员工对活动充分了解基础之上的,我们要利用好宣传栏、网络等各种可利用媒体对合理化建议工作进行深入宣传,对合理化建议活动给予积极鼓励,激发员工广泛参与这项活动的热情。 经采用并为公司产生效益的合理化建议,应有适当的奖励,这样可以通过经济刺激使员工提出改进工作、改进质量、改进工作组织方式的建议。同时应张榜公布,更重要的是,应及时落实到位,这样员工才能踊跃参与到这个活动中。曾经有一个德国实习生,在中国实习时,不到3个月的时间为西门子公司提了46条建议,最终被采纳了一条,这条建议奖励了他400元钱。对于行政部门而言,这也许是很痛苦的事情,可是却能生动地反映出员工的积极性。 如何确保合理建议的顺利实施,需要建立有效的监督机制。健全的组织机构和规范的运行模式是这一活动开展的必要保证。要发挥工会在企业和员工之间的纽带作用,设立专门的合理化建议工作办公室,作为合理化建议的交流与协调中心,负责对职工提出的建议予以指导、接收,对各种建议进行初审,筛选出合理、可行的建议。也可以在公司设立专人小组,监督每个部门在检查活动中提出的整改措施,定期进行检查。同时开辟网上论坛,通过讨论,发表个人想法,征集或收集更多合理化建议的信息。 合理化建议的开展是一项长期而又艰巨的任务,需要有持之以恒的信心和决心。只有依靠群策群力,不断发现新问题,解决新问题,才能为企业的生产经营保驾护行,才能促进企业的长远发展。

公司里总有一些人经常闲着无事可干,领导走过去询问原因,他就说:“您安排的事情做完了,没事啦。”这样的人每个公司都存在,他们认为,做完老板安排的事情就很不错了。然而,在企业里,虽然听命行事相当重要,但是个人主动进取的精神更重要。在新经济时代,昔日那种“听命行事”的员工已经失去竞争优势了,今天企业欣赏的是那种不必老板交代,就自动自发去工作的人。

  最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。

促进员工自我管理的方法,就是处处从员工的利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。

管理提升年活动开展之初,我们就应该深刻地认识到:企业生存发展,关键取决于两个因素,一是好的外部环境;二是好的内部管理。外部环境的影响和制约,我们很难掌控,但企业的内部管理完全掌握在我们自己手中。通过活动的开展,向管理要安全、要质量,向管理要效益、要发展,全面完成年度工作目标。

闻名世界的美国钢铁大王卡耐基说:“有两种人注定一事无成,一种是除非别人要他去做,否则绝不会主动做事的人;另外一种人则是即使别人要他做,他也做不好事情的人。那些不需要别人催促,就会主动去做应该做的事,而且不会半途而废的人必定成功,这种人懂得要求自己多努力一点多付出一点,而且比别人预期的还要多。”

  提出者:日本社会学家横山宁夫

由此,日本社会学家横山宁夫提出:最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。这被称为“横山法则”。

我认为,煤矿企业要想尽快走出困境,扭转被动局面,人本管理是煤矿企业的一个很重要的方面。人本管理要求我们把人视为企业最重要的资源,制定全面开发人力资源的战略,根据人的思想行为规律抓好企业文化建设。我以为,煤矿企业各个工区的人本管理应当从以下几方面实现。

著名职业经理人卫哲刚进入职场时,曾有一段佳话。1992年,当卫哲还在上海外国语大学就读的时候,他曾到万国证券勤工俭学。他翻译的一份年报得到了万国总裁管金生的肯定,管金生表示一定要见见这个年轻人。就是这次见面,让卫哲成为了“中国证券之父”管金生的秘书。

  点评:好的管理是触发被管理者的自发管理。

时时彩1010cc版本,不仅管理中存在这样的规律,生活中也往往如此。比如管教孩子,如果一味地持强硬态度,反而会激起孩子的逆反心理,造成两代人之间深深的鸿沟。人们都倾向于拥有更多的自由空间,享受更多的选择,给自己的才能留出发挥的余地,千万不要压制别人的想法,不要局限别人的思维。自发的,才是最有效、最持久的。

工区管理人员应尊重职工、理解员工,与职工进行情感上的沟通,激励职工为实现工区目标努力工作。工区要把最合适的人放在最合适的岗位上,以才用人,以德服人,以情感人。善待职工可以使职工感受到自己的重要性,有利于培养职工的集体意识、团队精神,营造和谐的企业氛围。因此,工区应探索建立情感激励机制,促使职工不断进步,与企业共同成长。

与一般秘书不同的是,卫哲工作时非常主动积极,想老板之所想,急老板之所急。刚开始管金生只是让卫哲翻译年报,剪剪报纸,这些事情对于一般人来说是小事,但是卫哲却把它当成大事,做足了工夫。卫哲十分留心在那么多的剪报中哪些是老板看过的,然后进行引导。这些事情,老板没有要求他这么做。到后来,管金生不看剪报中午就吃不下饭。

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